La arquitectura de la internacionalización soberana

Este es el ensayo de clausura de una serie de siete partes que ha trazado un cambio estructural en la educación superior internacional: de una disciplina de volumen organizada en torno a las matriculaciones, los ingresos y las asociaciones firmadas, a una disciplina de riesgo y soberanía organizada en torno a la exposición, la credibilidad y la alineación bajo restricciones. Las primeras seis partes documentaron el cambio en América del Norte, América Latina, África Subsahariana, Asia y el Golfo. Esta parte pasa del diagnóstico a la arquitectura.

El argumento, expresado con sencillez: las instituciones que seguirán siendo actores significativos en la educación superior internacional durante la próxima década no son las que tienen las oficinas internacionales más grandes o los canales de reclutamiento más agresivos. Son las que han construido la infraestructura de gobernanza para operar de manera creíble bajo restricciones, para asumir y mantener compromisos con socios, estudiantes y entornos anfitriones cuando el clima geopolítico lo dificulta. Esa infraestructura aún no existe en la mayoría de los lugares. Construirla es la tarea.

La era del volumen ubicó la autoridad para la internacionalización en las admisiones y el marketing. Eso era apropiado para una disciplina cuyo principal desafío era generar demanda. La era de la soberanía requiere autoridad a otro nivel: la oficina de investigación, la asesoría jurídica, el rectorado y el comité de riesgos de la junta directiva. No porque el marketing sea irrelevante —no lo es—, sino porque las decisiones que determinan ahora la exposición institucional no son decisiones de admisión. Son decisiones de gobernanza: en qué asociaciones entrar, bajo qué términos contractuales, en qué entorno regulatorio, con qué cláusulas de salida, revisadas por quién y con qué frecuencia.

Esto no requiere una nueva estructura organizativa. Requiere que los órganos de gobernanza existentes añadan el riesgo de internacionalización a su agenda ordinaria. Un comité de riesgos de la junta directiva que supervisa la exposición financiera, el riesgo reputacional y el riesgo de cumplimiento en cualquier otro ámbito debería supervisar la exposición geopolítica en las asociaciones internacionales con la misma regularidad. Una asesoría jurídica que revisa los contratos en cualquier otra relación institucional debería revisar los acuerdos de asociación internacional con el mismo rigor. No se trata de funciones nuevas. Son funciones existentes extendidas a un ámbito que históricamente han ignorado.

La serie ha vuelto repetidamente al contrato: los términos específicos y exigibles bajo los cuales se construyen y sostienen las asociaciones. El análisis contractual que la Parte 4 aplicó a las asociaciones africano-nortunas se aplica, con las modificaciones oportunas, a cada asociación internacional que mantiene una institución. ¿Qué dice el acuerdo sobre la residencia de los datos? ¿Quién es el propietario de la propiedad intelectual generada en la colaboración? ¿Cuáles son las condiciones de salida si cambia el entorno regulatorio de una de las partes? ¿Quién tiene los derechos de publicación y en qué plazos? Estas preguntas no eran habituales en la era del volumen porque esta no las necesitaba. Ahora son la norma.

La implicación práctica no es que las instituciones deban dejar de establecer asociaciones. Es que deberían establecer menos asociaciones, mejor entendidas, con términos más claros y revisadas con mayor frecuencia. Una cartera de veinte asociaciones, cada una de ellas con una evaluación de riesgos actualizada y una base contractual clara, es más valiosa que una cartera de doscientas asociaciones reunidas a lo largo de dos décadas sin una revisión sistemática. Las instituciones que han comenzado este trabajo no son las que disponen de los departamentos jurídicos más sofisticados. Son aquellas cuya dirección ejecutiva decidió que las asociaciones internacionales merecían el mismo rigor que dan a cualquier otro compromiso institucional.

La Parte 2 sostenía que lo que colapsó en América del Norte no fue la preferencia de los estudiantes, sino la credibilidad institucional: la propiedad estructural que permite a una familia, a una institución asociada o a un gobierno anfitrión confiar en que las reglas de octubre seguirán vigentes en abril. Ese argumento se aplica más allá de la captación de estudiantes. La credibilidad es el activo estratégico que hace posible la internacionalización soberana.

La credibilidad se construye mediante compromisos mantenidos en la dificultad. La institución que honró sus obligaciones de asociación cuando el entorno geopolítico hacía que resultara costoso hacerlo; la universidad que mantuvo sus compromisos de becas con estudiantes de países afectados cuando su gobierno cambió de política; la oficina de investigación que reveló un conflicto en lugar de eludirlo: estas son las instituciones que encontrarán socios dispuestos a negociar en términos honestos en el próximo ciclo. La credibilidad no es un atributo de marca. Es un historial, acumulado a través de cientos de decisiones individuales tomadas bajo restricciones.

Para las instituciones del Sur Global, la forma específica de credibilidad que más importa en el entorno actual es la agencia contractual: la capacidad demostrada de negociar las condiciones de las asociaciones en lugar de limitarse a aceptarlas. La Parte 4 documentó lo difícil que resulta estructuralmente esto para las instituciones que entran en negociaciones sin asesoramiento jurídico especializado frente a contrapartes fuertemente representadas legalmente. El correctivo no consiste en rechazar las asociaciones con el Norte. Consiste en crear la capacidad institucional para negociarlas: mediante servicios jurídicos compartidos a nivel regional o de consorcio, mediante cláusulas contractuales tipo elaboradas por asociaciones de universidades del Sur Global, mediante formación para el personal de gestión de la investigación en el terreno jurídico específico de los acuerdos de asociación internacional.

La serie comenzó con una afirmación: el cambio más trascendental en la educación superior internacional en treinta años está ocurriendo ahora mismo. La afirmación es exacta, pero invita a una interpretación errónea. El cambio no es una crisis que deba gestionarse y de la que quepa regresar. Es una transición estructural hacia un nuevo régimen: uno en el que la internacionalización es una función de gobernanza y no de matriculación, en el que la soberanía es una condición de compromiso y no un obstáculo para el mismo, y en el que la credibilidad es el recurso escaso que determina qué instituciones pueden participar.

Las instituciones que interpreten este momento como una interrupción temporal —unos años difíciles antes de que se reabran los visados y se recuperen las curvas de matriculación— pasarán esos años esperando. Las instituciones que lo interpreten como una transición estructural pasarán esos años construyendo. Lo que construyan es la arquitectura descrita aquí: órganos de gobernanza que traten la exposición geopolítica como un tema ordinario del orden del día; protocolos de revisión de contratos que apliquen el mismo rigor a las asociaciones internacionales que a cualquier otro compromiso institucional; carteras de asociaciones más pequeñas y mejor comprendidas que sus predecesoras; y un historial de credibilidad acumulado a través de compromisos mantenidos bajo restricciones.

La disciplina de la internacionalización no se acaba. Se está madurando en algo que exige más de las instituciones que la practican y ofrece más a las que la practican bien. La era del volumen produjo escala. La era de la soberanía producirá, para quienes la construyan correctamente, algo más duradero: la posición institucional para comprometerse con el mundo en términos que sirvan tanto a la institución como a sus socios, en un entorno donde ambos tienen una influencia real y ambos tienen obligaciones reales. Esa es una disciplina más dura que la del volumen. También es una disciplina más honesta.